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高層經理人的兩大失職


作者:鐘威廉(william-zhong)



 



 

    
 
高層經理人的兩大失職
 
戰略錯誤!執行不力!
 
作者:鐘威廉(willian zhong)
 
戰略錯誤!
 
西方泰坦尼克號VS中國小漁船
 
一軍之成敗在于帥,企業之興衰在于高層經理人。一語道出高層經理的經營能力對企業的成敗起到了至關重要的作用。眾所周知,一個企業的經營活動基本上是由高層經理按市場需求,審視內外環境而先預設制定出一個戰略目標。然后,組織企業人員對此目標進行堅持的執行,乃至實現。因此,如果一個企業經營失敗,大致可歸咎于高層經理的兩大失職。一是戰略錯誤,二是執行不力。
而 戰略 是什么?
聽起來充滿學術味,又是西方大企業常用的新鮮名詞。其實戰略就是方向、時機和難度,它不分企業大小,不分國界,都是企業要邁向成功之路的必備條件。一個戰略方向模糊的企業,猶如汪洋中迷失方向的船只,怎能成功的抵達目的地呢?
可見,企業的戰略制定是流程執行的重要開端。因為一個不能執行的戰略只能稱之為天馬行空的幻想,對企業而言根本沒有任何意義。因此,企業高層經理在戰略制定之前,必須先確定戰略執行時,背后可能會面臨的各種關鍵性問題,進行主、客觀的分析。比如:你的企業目前處于什么樣的狀態?它將面臨哪些機遇和挑戰?面對競爭對手時具有哪些優劣勢?一旦制定了執行計劃,又要考慮該計劃的假設前提是否成立?是否有更好的方法?你的企業組織是否有足夠的能力將該計劃付諸實施?
 
綜上所述,戰略的制定是一門學問,而執行的可行性是戰略制定的基礎。
在改革開放市場無序競爭中,有多數中國民營企業創業至今一路走來,似乎賺錢不難。想到哪里,做到哪里;想賣什么,就賣什么!處處成功在望,商機無限,順利的完成了第一次的原始積累,絲毫不需要制定什么明確的戰略目標。但是,中國加入WTO之后,在全球經濟一體化,網絡信息公開化的新經濟格局中,中國企業的未來經營即將面對新一輪的嚴峻考驗與挑戰。筆者在從事企業管理顧問過程中,發現中國企業當前存在著一種高風險不務實的用人現象。就是企業大膽聘用MBA、碩士、博士等高學歷、低資歷、重理論、輕實務的人才來作為企業的高層經理,并作為企業制定戰略的靈魂人物。
加上中國整個咨詢培訓市場充斥著GE、IBM、可口可樂、杜邦等西方大企業的成功理論與企業家的影子,加劇了企業高層經理人迷戀MBA等西方管理理論的誤區。我們也常發現,有些不稱職的高層經理人在制定戰略時常以一拍腦門(以所學知識為基礎與市場環境脫鉤),二拍胸脯(信誓旦旦、有事我負責),三拍屁股(戰略失敗了,拍屁股走人,到其它公司害別人)的工作態度,在企業管理過程中提出的理論、愿景一籮筐,光說不練,策略、愿景沒有落實到具體的目標執行計劃之上,往往流于“口號管理”,在制定戰略時總是以一個焦點,兩面夾擊,三維立體作戰,四面埋伏,五路出兵等等乍聽之下蠻有道理的口號當頭,其最終結果是執行不力,失敗收場。
筆者認為,同西方先進的企業相比,他們是泰坦尼克號,我們的企業充其量是一艘小漁船,駕駛西方泰坦尼克號的方法和我們開小漁船捕魚的方式到底有多少共同之處?真的可以套用嗎?
我們不難發現,市面上所有的管理書籍所舉例的企業都是世界上頂級的優秀企業。比如:美國通用、沃爾瑪、寶潔、雀巢等等,而中國絕大多數企業在未來數年內也很難達到他們的當前規模,他們的經驗盡管是正確的,但對我們目前的中國企業來說,有多少實際意義?因此,階段性的管理理論和實踐案例才是中國企業迫切需要的管理工具。中國最了不起的“海爾”,總資產只有美國GE的幾十分之一,就規模而言,正如泰坦尼克號VS小漁船。而杭州的“娃哈哈”年銷售額約10億美元,已經是夠神氣了吧!但同樣是食品企業的“雀巢”年銷售額在500多億美元。“雀巢”每年2個百分點的業績增長指標就是一個“娃哈哈”的規模。用駕駛泰坦尼克號大郵輪的方法來駕駛小漁船無疑將會產生很多問題和困境。泰坦尼克號因船身龐大,前進時需要穩健,事先瞄準航向,當眼前數十公里的冰山出現時,轉舵拐彎不易,行動笨拙,難逃撞船的厄運。所以西方企業談長期戰略管理、談市場占有率、談溝通、注重長期利益;而中國的小漁船需要速度和靈活,哪里有魚往哪邊開,哪里有蝦往哪邊走。中國企業的運作需要短期利益來積累生存的本錢,因此速度是獲勝的前提。所以長期的戰略管理,員工平等溝通管理遠沒有西方跨國企業來得那么重要。對于規模小,嬰兒期的中國民營企業而言,市場占有率和回報絕不是成正比的。而員工之間的溝通遠沒有達到跨國家、跨文化管理的程度,中國企業大多在一國之內,一個文化之中,絕沒有跨國企業管理中的那種溝通難度。中國企業的管理溝通,現階段一定是功利性的,且需要著重于目標、執行和反饋的執行力循環體系之中。
可惜的是,有些企業的高層經理花大量的時間研究不務實的長期戰略,迷戀廣告效應,片面追求市場占有率,而不追求利潤最大化。更有甚者,投入大量時間編寫“管人”的規章制度,條條有理,就是執行不力。足不出門掌握市場脈動,當然制定出一些空中樓閣的戰略目標,結果只能是投入產出嚴重失衡,企業逐年喪失競爭力、最后將原始效果的“第一桶金”給消耗殆盡,最終又走回改革開放的起跑點。這就是為什么大多數西方企業的管理理論總給人遠水難解近渴的感覺。職業經理人為何總坐不了三年的熱板凳便得下臺,被掃地出門?中國民營企業現階段需要的不是如何卓越下去,不是如何從優秀到卓越,而是需要從零到生存,從生存到發展的問題。我們需要快跑,邊跑邊“看著辦”,邊跑邊調整。唯有邊扣扳機邊瞄準的戰術,成功才可能屬于您。但往往有些高層經理人制定戰略計劃時折騰半年,等計劃執行時市場已經變化且不復存在了,這就是高層經理對“中國特色的戰略制定”學藝不精,所犯的第一大失誤!
 
臺灣的經濟奇跡靠戰略正確,執行有力!
 
經濟學家喜歡將臺灣近三十年來取得的經濟成果稱之為——“臺灣的經濟奇跡!”
個人對此比喻不甚贊同,經濟成果怎么會是奇跡呢?天下可沒有白吃的午餐。臺灣的經濟建設源于二十世紀七零年代初,在蔣經國先生的全力推動下,由他個人率先每日上午召集財經官員及民營企業家、銀行家一起召開早餐匯報。針對如南北高速公路、新竹科學園區、國際機場、中鋼煉鋼廠等十大建設進行戰略部署和執行推進。在其努力推動的十年當中,民營企業快速發展,大量出口產品賺進大筆的美元外匯造就了今天的臺灣經濟成果。這當中最為耀眼的是“新竹科學園區”的建立,造就了今天臺灣在IT產業當中各類PC板卡全球產量第一的地位。
因此,臺灣取得的經濟成果并非奇跡,而是要歸功于作為領導的蔣經國能審時度勢、制定戰略并貫徹有效執行的最終結果,其豐功偉績當永為后人所尊敬和歌頌。而企業的經營管理亦同。反之,一個企業的高層經理人,若是戰略制定錯誤再加上過程執行不力,對企業而言是莫大的失職,哪來員工的尊崇與頌揚,應引咎辭職以示負責仍不為過。
 
學術理論VS管理實務
國內的學術研討會、管理培訓課開展的如火如荼,而好學者與日俱增這表示中國企業經理人對管理知識的求知若渴,這是一個很好的現象。但是,我們常發現:這些精深的管理理論和案例全源自于西方的大企業加上主講的各界“管理大師”,到底有幾位管理者有親身經營過企業的實戰經驗?他們的理論觀點和現實的企業經營到底能起到多少的參考價值?頗耐人尋味!
根據《中國青年報》一篇名為《浙江民企為什么對MBA說“不”》的報道中稱:
一位老板直言,前幾年他給國產MBA開出的年薪是十四五萬元,而現在,即便年薪3萬元,“對不起,咱們免談”。
以上跡象顯示,可以將管理理論轉化為可管理實務的人才才是企業界迫切需要的。若以臺灣的企業發展過程為例,又是如何實現管理理論與管理實務完美結合呢?
筆者多年來一直從事著多家臺灣企業的經營顧問,經驗得知解決理論與實務沖突的唯一途徑是企業與大型顧問公司合作,對企業中、高層管理干部進行不同課程、不同管理問題的個別輔導。因此,顧問成員與企業形成一體化,顧問人員必須進生產車間,走到業務第一線,了解企業的整體運營,唯有如此顧問才可能替企業提供行之有效的解決方案。而管理干部也才能提升管理水平,咨詢顧問師個個是行業經營的指導專家,而不是拎著理論一籮筐,連一個產業也沒有真正的參與經營過,這正是目前國內的咨詢師與臺灣管理顧問師的最大差異之處。
比如,頂新集團(康師傅)、統一集團、旺旺集團、宏基電腦、華碩電腦等知名大企業,其高層經理人皆由固定的顧問長年指導,以提升其管理能力,而非讓高層經理四處去聽課,甚至再讀一次MBA,這種行業工種針對性不強的學習方法真的能培育出方便面、礦泉水的營銷高手嗎?又這些成功企業再用人方面有一定的共通性,就是所有干部均由自己企業培育而成,而非像國內一窩蜂流行聘用不是企業自己教出來的所謂的“職業經理人”。事實上在臺灣并沒有“職業經理人”這個名詞,各位可以留意一下,在國內知名的統一企業和頂新集團的康師傅有聘用職業經理人嗎?因為這些企業堅信社會上不可能有專門攻讀如何生產方便面、如何銷售礦泉水的經理人才。不管學歷多高,沒有進來企業磨練個五年、十年怎么會成為職業專家呢?首先,從精神層面來看,一個企業要的是“生死與共”的同志,而當今職業經理人的精神是“美國雇傭兵”的模式居多。第一先簽個2~3年的勞動合同,表示說:如果企業不行,我準備拔腿就跑。第二是,企業有賺沒賺先給個年薪百萬。光以上這兩點態度就大大背離了咱們中國企業倫理和文化。
當前中國人力市場尚不具備聘用職業經理人的環境,而且職業經理人職業素養也未達到西方的水平。比如,西方職業經理人離開原單位后基本上不大會干出損害原單位名譽和利益的事情。反觀咱們中國的某些職業經理人,離開原單位后把原單位的一些機密,如:兩本帳冊、客戶資料、產品技術等全部給抖了出來。甚至為了討回業績獎金或年薪不惜與老東家對薄公堂。此類事件在國內媒體屢見不鮮。更要命的是,許多企業把職業經理人擺錯了位置,職業經理人充其量只是某個專業領域學有專精而已,怎么可以用他來做精神領袖呢?企業創業靠的是創辦人的拼搏精神,是職業經理人短期無法具備的,也是全體員工不會認同的。因為全體員工都知道頂頭上司的職業經理人頂多要在本企業干2~3年而已。這種領導方式怎么可能會有團隊凝聚力呢?
因此,企業對管理干部訓練再訓練,教育再教育,提升管理者的經營管理能力,才是企業永續經營的根本。
 
執行不力!
 
沒有執行力!哪來競爭力!
 
簡單的說,企業經營管理的本質就是執行既定的戰略。顯然,在戰略一執行一結果,這樣的基本流程中,戰略目標是高層經理在許久以前就決定的事,而執行結果的好壞,也是一段時間以后才能得到驗證。而企業組織在一年365天里的常態活動中,是所有員工在自己的工作崗位上為了這戰略目標奮力不懈,努力完成任務的整個過程。因此,一個企業組織,實質上就是一個執行戰略目標的團隊。
企業從領導者、中層干部到基層員工,他們無時無刻不處在于一種完成任務的“執行過程”中,那么他們在執行過程中體現出的態度、能力、速度、理念、品質、應變等因素的優劣都將成為決定企業命運的關鍵力量。
全心全意立即行動——就是優秀的執行力!
不痛不癢拖拖拉拉——就是低下的執行力!
 
一個企業的成功必然是執行的成功;任何企業的失敗也必然是執行的失敗。因此,戰略決策失敗說到底就是高層經理人對他戰略制定的份內工作,執行的失敗!
追根究底,企業間的競爭最終只是執行力的競爭。為什么滿街的西方速食店只有麥當勞賓客滿座?為什么滿街的便利商店只有家樂福超市一枝獨秀?其實各公司的戰略雷同,為何成就大不同?其原因就在于執行力不同!顯然,執行是戰略實現的保證,執行是替戰略做“維修服務”的,你可以不對戰略模式進行創新,只需像多數企業那樣采取尾燈戰略,但是你卻不能沒有完成任務的執行能力!而且即便你靠獨創的經營模式,拉開了與競爭對手之間的差異化,但若執行力不夠就一定會被模仿者追上!因此,決定企業成敗的重要因素,可以歸結為執行力,乃重中之重!
因為只有執行力才是真正對結果產生直接作用的力量,高層經理的執行力將決定公司組織的執行力,個人的執行力則是個人成敗的關鍵!只有靠執行力,優秀的企業才能更加欣欣向榮,虧損的企業才能重現光明。只有靠執行力,戰略才能隆隆推進,成功的未來才會迎面而來。真正優秀的企業,一定是奉行“執行力文化”的企業!
沒有執行力!哪來競爭力!是企業管理的奉行準則!
 
企業管理中最大的黑洞——流程執行不力!
 
在現實中,每一個企業都會被種種導致執行力低下的問題所困擾,當然更多的企業并未察覺。它們看上去是那么瑣碎而復雜,讓人焦頭爛額,老板們常常如此感嘆:“是啊,可又怎么辦呢?”其實他們都沒從理論上認識到:流程執行,是企業管理中最大的黑洞。
毫無疑問,現實中存在著大量悄悄衰亡的企業,甚至它們有許多還來不及誕生,就在雄心勃勃的籌劃之后不了了之;更有成千上萬的企業,默默地按照市場需求努力尋求發展,最終卻不知不覺地死亡。
人們通常會把責任歸咎于戰略決策失誤。但在大多數情況下,戰略本身并不是原因,因為他們追隨的是潮流;策略也沒有錯,因為他們諳熟并按照正確的利潤模式在操作。那么,究竟是什么原因導致企業失敗?
相信所有人對下面的說法都深有同感:許多企業常常是策略、愿景一大籮筐,議而不決,光說不練,流于“口號管理”,策略、愿景沒有落實到具體的目標、計劃上,也未將目標、執行方法列出時間表,更沒有根據達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常粗而不精,只是按照一些基本的規章制度大而化之地進行。
這樣的企業,必然患上一種“組織末梢神經麻痹癥”,越到執行最關鍵的基層,員工越是對工作拖拖拉拉,習慣了不痛不癢、馬馬虎虎,習慣了得過且過、敷衍了事;一旦認真起來,卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會私下給自己找理由:“畢竟,公司關我何干哉!”一旦整頓來臨,頭一低,風頭過了,“又是一條好漢”,依然我行我素。這就是公司基層執行力敗落的表征。這樣的基層員工,在每個企業中都大量存在。
同時,幾乎每一個企業中還活躍著這樣一些人,他們是高談闊論的思想家,他們是牢騷滿腹的改革倡導者;他們常常身居中層要職,卻將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”;他們左右逢源關心每一個人和事,卻最擅長在高層領導和其他人面前搬弄是非,散布謠言。有意思的是,恰恰是這種人,常常對公司決策的執行大打折扣,或是因為他們的既得利益受損,或是不愿接受挑戰。這樣的人,不但自己執行力欠缺,還影響他人的執行力的正常發揮。
另外,那些活躍在企業中善于搬弄是非的人,還必然使組織陷入一種“辦公室政治”之中。更為嚴重的是,“辦公室政治”必然促使“組織末梢神經麻痹癥”加速形成,然后是惡性循環,最后是企業的執行力一塌糊涂。
企業執行力低下,還有另外一種是表現管理層級過多,或業務流程太長。這樣的流程也許曾經是正確的,但隨著需求變化,它就會漸漸變得疲軟乏力。而大多數企業經營者并不能及時發現,即便發現也不能及時改革,因為他們怕損害既有的利益基礎,于是企業在猶豫不決的拖延中江河日下。事實上,這是許多企業的通病。
還有一些執行力低下的表現,我們早已見慣不驚:比如高層已身不正,雖令不行;管理虎頭蛇尾,不能一以貫之;管理制度常常朝令夕改,員工無所適從,導致真正好的制度也得不到有效執行;制度缺乏針對性和可行性,或者過于繁瑣不利于執行,企業每定一個制度就是執行者的一個緊箍咒,增加了執行者的逆反心理;還比如流程過于繁瑣,缺乏科學的考核監督和獎罰制度……
沒有執行力的公司為了維護組織自身平衡穩定,將大量的時間和精力花在企業內部協調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了,此時企業組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值,向公司支付100%的貨幣。顯然,這樣的組織是沒有執行力的,更是沒有競爭力的。
 
企業的前進引擎——執行力文化!
 
問題已經發現,怎樣才能解決?頭痛醫頭,腳痛醫腳當然不行,它只會讓企業更加忙亂。根本的解決之道,是建立一種執行文化,讓所有文化的終極——執行文化來影響執行者的意識,進而改變他們的心態,最終讓執行者自覺改變行為。
既然所有企業文化都以改善執行效果為最終目的,那么,我們為什么不可以直接建立一種“執行文化”呢?
所有企業間的競爭,事實上都是執行力的競爭,因為任何新的戰略和模式都會引來眾多模仿者;所有企業的問題,事實上都是人的問題,而只有文化才能改變人的意識從而改變人的行為。因此,多數企業的失敗,是由于沒有建立起一種執行文化而無法充分發揮自己的潛力所致。
那么究竟什么是執行?什么又是執行文化?
對員工而言,執行就是完成任務的過程。
對企業領導者而言,執行則是一套系統化的運作流程,包括領導者對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進,以及責任的具體落實。它還包括對企業所面臨的商業環境做出假設、對組織的能力進行評估,將戰略、運營及實施戰略的相關人員進行結合、對這些人員及其所在部門進行協調,以及將獎勵與產出相結合。
執行文化,就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學的利用,所有不利于執行的因素都立即排除。該解雇的解雇,該獎勵的獎勵,所有“辦公室政治”、各種勾心斗角、拉幫結派和是非謠言都堅決杜絕。然后逐漸讓所有員工從意識深處習 慣并認同公司倡導的執行觀念和執行方式,以一種強大的監督措施和獎罰制度,促進每一位員工全心全意地投入到自己的工作中,并從骨子里改變自己的行為。最終,使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的企業文化。
如果一個企業奉行的是一種執行文化,那么企業的競爭力將前所未有地被激發出來。
執行文化,將使企業達到運作的最高境界。
那么,怎樣才能建立起執行文化?
答案只有一個:各級領導必須參與到自己職能部門的具體工作之中,親力親為,成為帶動全局的發動機!尤其是最高領導者。
我們認為,領導者需要有一種執行的本能,他必須相信,“除非我使這個計劃真正變成現實,否則我現在做的一切根本沒有意義”,因此他必須參與到具體的運營過程中,參與到員工中去。只有這樣,他才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和生存環境進行全面綜合的了解,才能找到執行各階段的具體情況與預期之間的差距,并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。這才是企業領導者最最重要的工作。而且不論組織大小,這些關鍵工作都不能交付給其他任何人。
試想一下,如果一支球隊的主教練只是在辦公室里與球員達成協議,卻把所有的訓練工作都交給自己的助理,情況會怎么樣?那將一塌糊涂。主教練的主要工作應當是在球場上完成的,他應當通過實際的觀察來發現球員的個人特點,只有他才能為球員找到更好的位置,也只有這樣,他才能將自己的經驗、智慧和建議傳達給球員。
對一位企業的領導者來說,情況也是如此。
而且,只有最高領導者才能確定、影響,并形成企業文化的風格。原因很簡單,因為只有最高領導者才能左右組織中對話的基調,而這種基調對企業文化會產生決定性的影響。那么,在你的組織里,人們的談話是充滿了虛偽造作、支離破碎的色彩,還是能夠從實際出發,提出適當的問題,針對這些問題展開具體的討論,并最終找出正確的解決方案?
如果是前者——你可能永遠無法了解企業的實情;如果希望是后者,領導者就必須親力親為,與自己的管理團隊一道以巨大的熱情和精力,深入到企業的具體運營當中去,身體力行地像發動機一樣帶領員工,去面對和解決每一個問題。
此時,一種注重執行的企業文化,就會不知不覺地注入到企業運營的各個環節之中。
需要強調的是,薪酬與績效的緊密結合,是執行文化建立的基本前提。
“問問為什么”是領導者深入基層最基本的行為,豐田公司生產副總裁大野泰舉例說明了問5次(或更多次)“為什么”是如何幫助他繞開所有的解釋,去尋找最重要的問題根源的。
假定一臺機器停止了工作。
①“為什么機器停止了工作?”“因為它超負荷運轉,保險絲燒斷了。”②“為什么會出現超負荷?”“因為軸承的潤滑油不足。”③“為什么軸承的潤滑油會不足?”“因為潤滑油泵無法充分泵油。”④“為什么油泵不能充分泵油?”“因為油泵的曲軸壞了,它運行時嘎嘎作響。”⑤“為什么油泵的曲軸會壞?”“因為沒有給它裝過濾網進行保護,讓金屬碎片漏進去了。”
在這一連串問題中間的任何一處停下來,都意味著沒有找到問題的根源。刨根問底的目的就是要抽出問題的本質,最終根本性地解決一個問題,而不是手忙腳亂不斷去解決更多的問題,這里面有成本、效率等可以探究,更重要的是能建立起一種執行文化。顯然,員工們經常在這些“為什么”的督促和嚴格的獎懲制度(這是建立執行文化最根本的保障)約束之下,工作必須精神抖擻、一絲不茍。久而久之形成習慣,執行文化必然水到渠成。
 
案例——臺灣鴻海集團總裁郭臺銘的執行力!
 
郭臺銘,臺灣第一大PC板卡制造企業鴻海集團首席執行官,征戰全球各大洲所向披靡,連續數年登上《福布斯》全球富豪榜。
郭臺銘隨身帶只小鬧鐘,一向雷厲風行。他帶人如帶兵,看不得年輕人不上進,看不得做事情沒效率,為了趕貨他可以三天三夜不睡覺,可以直接沖到生產線,連續6個月守在機器旁,硬是盯著磨出技術!“執行力說穿了,就是看你有沒有決心!”
如果說郭臺銘有信仰,他和鴻海的信仰就是執行力。問到文化,他說“上行下效,就是鴻海的文化!”
 
郭臺銘:1982年我去日本做市場調查,發現連接器在電訊、電子產業、計算機產業、通訊產業發展的過程中,將形成一個成長很快的市場。于是我決心投入。我定下的發展戰略是,做全球連接器最大的市場占有者。
我認為做零組件要先到主戰場,做出名了,再回到臺灣。所以我的零組件一定要先賣給美國的大廠,之后再賣給臺灣的主機板廠。如果我賣汽車零件,我不會先賣給本地廠家,我會先賣給日本豐田、德國奔馳。
賣給世界級的客戶,是讓企業競爭力快速提升的捷徑,當然更是挑戰,要是我們先賣給國內小廠,他們的要求比較低,我們就無法進步。而那時候美國市場快速成長,時機也對。
我們先做個計算機(PC)和接口設備的連接器。我到美國打市場,結果發現主戰場的競爭非常激烈,我的競爭對手AMP很強大。所以我改變了策略:AMP賣1元,我就賣6毛錢,成本9毛錢,賠錢做。當客戶接受我以后,我的競爭對手還是賣1元,我們就賣8毛。那個階段,我們開始損益兩平。再后來我們也賣1元,賺錢了,因為我們的品質、交貨期客戶可以接受,同時我們也有非常好的技術來維持和保證品質。
 
郭臺銘:我們有個客戶在美國芝加哥。當初我們的競爭對手交不出貨,這家公司叫我們開發。結果發生一些材料無法適應芝加哥寒冷天氣的狀況。我親自帶領員工趕到美國去,才發現連接器必須做-50°C的測試。那是20世紀80年代,天氣非常冷,冬天零下二三十度。
我們設計時,對美國濕冷的天氣沒有感受,沒有進行環境溫差試驗。我們什么都接,什么都包,員工自己提了皮包就過去了,連夜趕著對產品做檢查,把全部有問題的貨從生產線上挑出來。然后幾乎是把客人挑剔的貨重新生產,再空運去美國。當時我們下定決心,即使賠錢也得讓客人換貨。
一部分員工到美國去幫客人找到問題,解決問題,把貨換過來,在臺灣的所有團隊就24小時不眠不休地“接力賽”,加班加點。結果是3天內生產線沒有停工,兩個星期之內把貨全部換好,滿足了客戶的要求。
這應該是我們在美國開拓連接器市場時,得到的最寶貴的執行力經驗。光有好的策略、好的方向,到美國去是不夠的,必須還要有決心,不怕困難,一直試驗。你只要給機會,我們就一次不行,兩次;兩次不行,三次;最后一定要比對手便宜或者品質更好、服務更好。
 
郭臺銘:肩負責任的經營層,要以身作則,負起責任帶領規劃管制層和執行層去執行目標。任何執行層的人有困難、做不到,經營層的人和規劃管制層的人都會跟他們一起做。我們很重視這一點,要求親自參與,每一個高階主管都必須跟執行層同仁共同作業。比如說我們開發產品與生產,都是由各方案的組織會議推動,每個項目組織都由高階主管來帶領。最重要的是,用有經驗、有能力的人來負起責任。我覺得這是很重要的一個文化:責任應該由上級來扛。
在我們公司,品質的執行力如果發生任何抱怨,要由上到下負責,不是由下到上。如果連續發生品質問題,我們事業處的主管要罰站,在同仁面前受罰。大家為了面子,就不能讓品質走樣。今天如果老師出問題,我們一定罰校長,不會罰老師,這樣子來激勵大家。員工會想,今天我如果做不好,上面的人要幫我背責任,所以我要想辦法做好。如果不會做,上面的人會跟我一起做。
我們的執行力做法很清楚。第一,分層負責;第二,由上面帶領下屬實際執行;第三,數字管理。
其實,到現在我都沒有固定的辦公室,哪個單位需要督導,我就搬過去。為了提高技術水準,我曾經將辦公室放在沖壓生產廠領班的桌子隔壁,監督指導,我跟他們一起改善。我的會議廳就在領班的辦公室,木板隔出一小空間。這樣運行了6個月,我們將沖壓技術提升至國際水準。所以我說上行下效,就是鴻海文化。
執行力要從高層做起、從自己做起。上面這樣做,底下同仁就會跟著做。光談授權未必有用。管理哪有什么訣竅,主管帶著做,底下照著做,就是如此。
 
優秀高層經理人的執行綱領
 
鐘威廉的教育觀點
 
一、“快”的前提——能動地創造條件,訪若“綠色通道,在準客戶及同行意識或反應之前占據有利位置。
具體例證:
為爭取大廠的訂單和時效,郭臺銘單槍匹馬直接進駐美國大廠所在地,甚至為了接康柏電腦的訂單,直接就把廠設在對面,以便于第一時間拿到新的設計準備投產,其后陸續用同樣的方法拿下了四大廠的訂單——從康柏、戴爾、IBM到惠普等。
 
二、必須擁有、培養有能力、頭腦清醒的執行“執行力”的人——人才。
具體例證:
1、“鴻海未來十年最大的挑戰最后還是在人才,不管是在管理上還是研發上,都需要有人可以頭腦清楚的執行策略。”
2、公司的100位機械博士作為其技術先鋒,遍布全球200位法務、財務人員,成為企業擴張購并的后盾。
3、其在大陸和思科一起合作,培養100名網際網絡管理人才,并著手策劃收編大陸留美技術大軍。
4、“有一些企業找來一流的人才,最后還是失敗,就是沒放在關鍵處。”
5、培養人才——賦予責任是基本的方式,“嚴師出高徒”。
 
三、做帶兵殺敵的將軍(親力親為,務實而不重形式)。
具體例證:
灰色鐵椅、辦公室、三幅世界地圖,廉價沙發、銅制關公像,以及三面白色剪報夾,這一切就構成了郭臺銘八坪大的董事長辦公室。這里是“鳳凰計劃”的起點,也是這場戰役的指揮所,而作為指揮官的他,每天工作長達18小時。忙于開會和接見客戶,甚至有過曾經兩天不吃東西的記錄。
四、領導者自身的素質——領導力與積累(決策起點),包括資訊、知識體系更新。
具體例證:
對投資和購并的關注,使“看工廠”成為郭臺銘最大的嗜好,并且看完一家工廠,就可以告訴他們問題在哪里。
早期有外商公司主管對郭臺銘的印象是不停的聊天發問,只為了了解外商公司的運作,這次為了“鳳凰計劃”,他說,要花一半的時間,來學習光電。
“以我現在的學習能力,和往來的決策人物的層次,我想一年時間應該可以學會了吧!”
其有一套自己的情報系統,和世界大廠接軌,讓他很快知道什么是他要的,而且迅速切入,兵臨城下。
 
五、駕馭人的能力(知人善用,松、嚴結合;激勵,包括恩威并施)。
具體例證:
郭臺銘的特別助理中多的是博士頭銜者,給人以“禮遇博學之士”的印象,而他罵起人來亦不留情面,“你不是博士嗎?怎么這點小事都不會?”
他還曾在鴻海著名的四方視訊會議室里,訓斥熒光幕上對岸的大陸干部,并要他們 在會議上全體罰站。
在鴻海,一個部門如果沒有30%的年度成長,主管馬上被列入“留廠察看”行列,若是低于15%,則鐵定走人。因而導致年關的“節慶”,有人可拿到相當于一年薪水的年終獎金,而有人分文未得甚至被炒。
適當的體現“親民作風”,親自提水果去醫院探視中層主管。
重視訓練一些“有才華但無紀律的經理人”。
 
六、明確公司定位,決策有用性(價值)。
具體例證:
1、“說穿了我現在是用觀念在作戰,如何做好定位,清楚地知道自己在干嘛”
2、鴻海的優勢是高品質地大量生產,因而把自己定位為銜接高科技的公司,重點仍在零組件開發上,繼續跟著全球大廠走。
3、“鴻海是全球高科技公司最佳發展伙伴的定位不會改變。”
 
 
鐘 威 廉  (william zhong)
二00四年八月于浙江杭州
 
 
 




 
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