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執行力萬歲!


作者:鐘威廉(william-zhong)



 



 

    
執 行 力 萬 歲 !
執行力無疑是二00三年全球最流行的管理話題,在中國大江南北也掀起了一陣執行力學習的浪潮;各界專家學者也各盡所能錘煉獨家觀點,培訓教材也五花八門、汗牛充棟;然而,當大家都在高呼“執行力萬歲!”的時候,事實上大多數人似乎也沒有學到什么東西,更不知道如何將其所學,應用于自身企業的經營與管理當中。
筆者熟識的浙江省內某民營企業家為了組織中層干部前往上海學習,甚至不惜全廠停產三天的局面;一年時間過去了,再次見到該企業老總,當他提及此事時,向筆者大吐苦水“不學習還好,學習之后非但質量沒上去,部門之間扯皮現象反而更嚴重”。言下之意是----只是浪費時間、金錢罷了!具體原因為何?為何我門的員工學習總是“現場激動、會后感動、進車間一動不動”我們的企業管理到底出了什么問題?筆者試圖從一位專業管理顧問,結合在海峽兩岸從事二十五年的企業管理經驗,針對企業執行力問題,提出個人的部分理論觀點,與企業界精英賢達們來共同探索,為何中國企業普遍執行力低下,又該如何在短期內來提升我們企業的執行力呢?首先,讓我們針對某些培訓大師所提的執行力觀點,來進行仔細的推敲與驗證吧!
 
似是而非的理論 
三分戰略、七分執行
中國員工素質差,所以沒有執行力
只要員工有激情,企業就有執行力
 
三分戰略、七分執行乍聽之下似乎蠻有道理,各位應該還記得幾年前曾風靡一時的閩南語歌曲“愛拼才會贏” ;臺灣成功學激勵大師們的教條“努力一定會成功” 。這些似是而非的道理是否值得咱們深層次的來推敲?愛拼真的一定會贏嗎?我想假如方向、方法錯誤,拼到流血流汗也肯定不會贏;再者,努力一定會成功嗎?未必!如果戰略錯誤、方法不當,無論你再多么努力,也注定不會成功。如果這些道理的假設前題是成立的話,那就意味著窮人家的父祖輩都是不努力的,否則怎么會窮呢?反之,臺灣的王永慶、香港的李嘉誠等富豪,會如此富有,難道真的是努力異常,貪早摸黑,連打一場高爾夫球的時間都捨不得嗎?筆者因為常年從事企業家的貼身顧問,其中也不乏成功的富商巨賈,若仔細的探索他們成功的道理與規律,不難發現他們成功的背后靠的反而是戰略制定的智慧和戰略流程管理的執行力,而不是眼下大家所談論微觀的執行力;“努力一定會成功”這些簡單的道理拿來鼓勵鼓勵年輕人尚可,如果拿來教育企業家或管理者,那可真是一種毒害教育,搞不好將企業帶往失敗的境地!
眾所周知,商戰的博弈靠的是財力資本與智慧能量的較勁;因此,企業最高領導所做出的每一個戰略決策除了攸關企業的生死存亡之外,也將影響到一大批員工的職業生涯,甚至牽涉到上游供應商的貨款債務問題;可見,當我們在大談執行力之前應該先檢閱一下高層領導的戰略制定流程管理能力,而不是倒果為因的先檢驗員工是否具有執行力,一個再優秀、再有執行力的員工,哪怕是雙博士學位的海歸派,只要投身在一個方向錯誤,不可執行的企業戰略中,無論你左看或右看總覺得這些員工越看越苯,越看越沒有執行力!
 
中國有句古話“物有本末,事有終始,知其先后,則近道矣!”,已經明確的指出戰略與執行之間前后順序孰重孰輕的道理;若以“知行合一”來解釋執行力的話,那則更為貼切易懂了;一個人如果“知而不行”頂多是稱之為懶散,反之,如果“不知而行” 那可不是用一句莽撞即可輕易帶過,是一種萬分危險的舉動;可見,經營者對戰略方向的把握對企業經營的成敗起到至關重要的關鍵,因此,從企業經營的角度來考量的話,”三分戰略、七分執行“,應該倒改為“七分戰略、三分執行”才是合乎理論邏輯的。如果戰略錯誤可以靠員工的執行力來扭轉戰略,那除非你的企業規模是家雜貨店,今天賣青菜不行,明天馬上掉頭賣雞蛋,否則,三分戰略、七分執行的理論是有點站不住腳的。再者,我們以下列舉這些企業也將幸免于難,不至于走上全軍覆沒的境地。
 
二十世紀九十年代初,韓國的現代、大宇、SK—等集團在帶有政治水份的發展戰略中,盲目從事多元化擴充,產業跨度之大令人膽戰心驚,生產產品真可謂五花八門,上從計算機芯片,下至食品的土豆片,甚至砸下幾億美金開始著手生產計算機芯片,當發現計算機芯片搞不過英特爾時,想掉頭改行生產土豆片,請問!這些設備真的能用來生產土豆片嗎?員工的執行力能把廠房、設備全部改造嗎?可見,戰略流程管理當中必須掌握最重要的兩個要素,一是,方向時機對嗎?二是,策略方法可能執行嗎?因此,一個戰略的制定過程如果連紙上作業、沙盤推演都無法生動演譯,一味的告知員工“努力執行一定會成功!”簡直是要員工去打一場毀滅性的戰役一般。
為何在這點認知上會有如此巨大的出入呢?應歸結為多數人對企業戰略的內涵及其重要性認識不足所致,且用一下筆者個人為企業做戰略分析的模板來作個簡要的測試分析,透過戰略四個象限的體現,便可明朗些許:
戰略正確 + 執行有力 = 迅速發展
戰略正確 + 執行不力 = 緩慢成長
戰略錯誤 + 執行不力 = 緩慢死亡
戰略錯誤 + 執行有力 = 快速死亡
 
各位應特別留意第四象限,如果領導的戰略錯誤加上一群有執行力的員工,企業肯定快速死亡;正如二次大戰的日本,在軍國主義氣焰高漲的錯誤戰略指導下,加上一群具有高度執行力不怕死的軍閥,最終將日本帶往失敗的絕境,這跟企業的經營不正是同樣的道理嗎?頗值得諸位企業經營者引以為戒。
 
企業第一力、沒人可頂替
-------老總的執行力-------  
企業是個有機的組織體,從管理層級來看的話,大致可分為高、中、基層,三個管理層級,在企業當中到底誰該具備執行力?應該可以理解為“三者皆重、各有側重” ,一個企業高層領導的執行力應該側重在哪些方面呢?在“執行力EXECUTION”這本書中作者拉里、鮑西迪提到了三點,戰略流程管理、運營流程管理、人員流程管理,筆者倒認為如果再加上一點,“文化流程管理” 將表達的更全面也更貼切,因為常言道:老總的思路、決定企業的出路。按此話邏輯推理應得出以下結論:
 
        老總的思路、決定企業的機制
        企業的機制、決定員工的素質
        員工的素質、決定員工的思路
        員工的思路、決定企業的出路
綜觀中國民營企業多數從夫妻檔家庭作坊起步,加上職業經理人體制的不成熟、中層干部的能力模型尚未成形,因此,我們可以理解,現階段民營企業老總個人執行力的強弱,自然決定了企業一大半的命運,所以老總該具備什么樣的執行力更值得我們的關注及強調。其中最關鍵的應屬戰略流程管理、運營流程管理兩大執行力。
 
何謂戰略流程管理
案例:希望集團總裁劉永好的戰略流程管理
------論證再論證、獎勵再獎勵-------
中國首富希望集團總裁劉永好,有次受邀至北大演講,席中有位學生問道“劉總裁,請問你年輕時做事會不會一手遮天 ?” ,劉總裁笑答曰:年輕時確實常犯一手遮天的毛病,但是后來我自己意識到這很不好,于是開始強迫自己調整,剛開始覺得很彆忸,最后我想出一個方法,尤其是制定企業戰略的重大決策時,我將任務全部下放到各職能部門,由他們全權負責策劃,策劃完成公司給予一定的獎勵,公司的其它部門有權針對此策劃方案進行多次論證,每找出一個瑕疵點又發給多一倍的獎金,幾個循環轉下來之后,整個企業集團內部已經再也找不出有任何盲點,再聘請教授、專家、顧問到公司論證,他們如果能夠從中又找出問題點,會再送給他們更高的獎勵,這些年來我用這個方法來防止我個人的獨斷,取得很好的效果,我們跨行業進行多元化經營的投資案,很少有失敗的案例。
 
各位看完這段案例應該有所觸動,且能意會戰略流程管理的內涵吧!企業戰略流程管理是從戰略制定到戰略實施的整個過程進行全方位的執行管理,而戰略制定前期對戰略方向、內外部環境、自身實力進行科學、嚴謹、客觀的論證,其中當然包含對如何執行?是否可執行?誰來執行?等一系列問題一絲不茍的進行論證再論證,這是實現企業戰略目標的基本處事態度;因此,我們可以理解為執行是戰略不可分割的一部分,戰略與執行是不可分開來看待的,而執行更是實現企業戰略目標的唯一工具。
 
何謂運營流程管理
就企業管理而言,執行就是運營的全過程,因此,一個企業執行力的體現過程如果根據理論力學原理來比喻的話,企業執行力是一個整體的概念,表現的是“合力” ,其方向與大小是由構成該合力的各分力(即各職能部門、業務單元、組織人員)共同所合成的集體力量來決定的,一旦有所分散,便形成企業內耗,根據筆者多年的觀察發現,當前中國企業面對的最大敵人既不是外企,也不是內企,反而是企業自身的內耗;為何企業一擴大內耗自然來?這點倒值得我們再靜下心來仔細研究研究了!
   
“執行力EXECUTION”書中所提及的運營流程基本上是以西方企業建全的管理平臺為基礎的,所以很少提及企業的運營平臺,它應該包含哪些元素?應該如何來掌控企業的運營全過程,恰恰這是當前中國企業最薄弱的一環,難怪多數讀者看完后,好象很難跟我們的企業現狀掛上鉤,甚者,還感覺好象沒有學到什么東西;筆者二十五年來一直從事企業的經營顧問,必須交給企業的成績單,永遠離不開戰略正確、執行有力這兩大任務,因此,在企業內部進行執行力的實踐與研究,并非去年才開始跟風依樣畫葫蘆的。
企業執行力是一個系統,該系統應可分為組織結構、決策機制、獎罰制度、信息系統、流程體系、文化建設等六大系統,企業的執行力高低,基本上是由以上六大系統的機制建設完善程度來決定的,而不是某個人或某個員工的個人能力、態度就能輕易動搖和左右的,這六大系統的建設正是中國企業首先要修煉的第一項基本功,與國際先進優秀企業相比,這才是我們企業管理中相對較薄弱的一環,有待咱們努力提升的目標。
 
企業執行不力綜合癥
---------斷層危機-------------
 
如果將企業執行不力的現象作個歸納,基本上可以用“斷層危機”“遞減效應”八個字來概括它,相信以下現象你應該不陌生吧!它正是束縛企業發展,磨滅企業活力,蠶食企業根基的深層次謎底,只要你能大刀闊斧一氣將其鏟除,管理其實很輕松,有效執行自然來。
 
戰略意圖不明  (上情下不達)-----理念、目標斷層(各干各的、一陣瞎忙)
獎勵方法不當  (提成害死人)-----系統、部門斷層(利益當頭、管他死活)
組織結構錯位  (權責利模糊)-----權利、責任斷層(命令交叉、人人有責)
流程系統紊亂  (推拖拉當道)-----前后、順序斷層(多做多錯、不做不錯)
考核體系松散  (大鍋飯萬歲)-----任務、績效斷層(用心良苦、評價糊涂)
培訓本末倒置  (激情當技能)-----心態、專業斷層(激情有余、技能不足)
 
企業組織當中的部門與個人永遠是為達成企業的目標使命而執行的;然而,執行系統是否能有效運行,則需要依靠軟性載體來支持,上面所提到容易形成斷層的部份如:理念、目標、部門、系統、權利、責任、前后、順序、任務、績效、心態、專業等,即是所謂的軟性載體,它們個個就象一顆顆珍珠般,必須靠一根不起眼的線把它們給串起來,才能成為一串值錢的珍珠項鏈,而企業的執行力系統正如這串穿了線的珍珠,只要這根不起眼的線索一斷,企業的所有部門、人員就象珍珠般灑落一地,整個執行系統將立刻形成斷層乃至癱瘓。因此,能將每個部門、人員緊密串起來的這根線,便是企業管理的“機制” ,機制體系設計的好壞,將決定你企業執行力的高低,甚至還影響著企業的命運。說穿了企業的機制就是企業的環境,環境育人、人造環境,這才是管理的真締,為何日本企業靠一個5S的推動,能將員工的素質和企業的競爭力提到國際水平的高度;而國內的海爾集團能靠一套賽馬機制,宛如海納百川廣納賢才;可見機制標準化建設,才是強化企業管理的基本功,也是企業領導的第一項修煉。
 
無規矩就不成方圓    無標準就不能執行
關于戰略與執行的權重關系,如果套用毛澤東的名言:實踐是檢驗真理的 唯一標準,應該可以得出以下結論:
 
實踐(執行)是檢驗真理(戰略)的唯一標準
執行是檢驗戰略的唯一標準,
標準是檢驗執行的唯一工具
 
從以上理論得出凡是沒制定標準的事務,就無法檢驗執行力的高低,何況企業的經營永遠是以利潤和數字論成敗的;因此,組織結構、決策機制、獎罰制度、信息系統、流程體系、文化建設等六大系統的標準制定,簡而言之,便是企業管理機制標準化建設的重點工程,從標準化建設的水平與高低,便可判定你的企業是否具有執行力和競爭力;我們常發現多數企業在這方面的建設明顯欠缺,讓企業員工在一種無標準、無規則的狀態下進行業務活動,自然產生以下各種執行不力的現象:
 
部門之間扯皮不斷      生產品質好象可以 
作業流程因人而異      制度解釋似是而非
績效考核受到挑戰      用人高喊德才兼備
    
相信以上現象仍舊大量存在我們的現實企業管理當中,這些問題發生的原因真的是中國員工素質差呢?還是企業自身的執行體系有問題呢?
 
我在企業界最常聽到的一句話-----
中國員工素質差,所以沒有執行力
 
企業執行力低下,跟員工素質高低真的有很大直接相關性嗎?在此,個人倒要替企業的管理干部和廣大員工說句公道話,這種推理似乎有點一根竹竿打翻一條船,以偏蓋全之嫌;那筆者不禁要反問,跟泰國、越南、菲律賓、柬埔寨的員工相比,中國員工的素質真的比他們差嗎?我相信諸位讀者不會認同這種觀點才對,到目前為止在上述地區投資的日本、美國、德國和跟筆者有合作關系的臺灣企業也為數不少,完全聘用當地員工,奇怪的是大部分企業都能發揮執行力,賺進大把鈔票,問題到底出在哪里呢?讓我們再來看一下到國內投資的跨國企業及臺資企業,如統一集團、頂新集團(康師傅)、旺旺食品等企業均一致認為國內人才濟濟,執行能力也很好,而且各公司最短在二年內基本上完成管理機制的標準化建設,並且已經實現人才本土化,臺灣派來的干部為數甚少,在國內均能名列前矛,獲取可觀的利潤,具體原因為何?你想知道根本原因嗎?筆者認為你的管理標準化建設有問題,而不是中國員工素質差。這些例證告訴了我們一個道理:
 
優秀的企業有一個共同的特質-----管理標準化
不良企業也有一個相同的特征-----管理無標準化
管理無標準化 = 亂
亂源才是效益低下,員工流動不斷的真正原因。當前企業大呼優秀人才引進難的同時,試想,如果你的企業不在以上六大系統下點苦功夫,只能用一句“無序”來形容你的企業管理,再優秀的員工也干不了多久便溜之大吉;加之,中國民營企業特色的家族色彩、親情交錯的法人治理結構,更加劇了管理的“亂局” ,即便有搭建以上六大執行系統,最后也只有以“白搭”的結局告終。
由此得知,管理機制標準化建設的薄弱,才是執行力低下,亂源形成的根本原因,怎能怪罪到中國員工素質差的頭上來呢?何況素質高低本無衡量標準,任何企業管理模式、任何企業文化,都是建立在一個國家的傳統文化之下的產物;反之,一個有能力搭建以上六大執行系統的企業,才有可能實現跨國經營、實現管理無邊界,到任何省份、任何國家投資都能盈利,這才是企業管理的真功夫,一種管理的最高境界。
諸位讀者或許要問,那又如何才能建設好以上六大執行系統呢?如何才能使其成為管理機制的標準化呢?首先,我們必須要有一個心里凖備-----耐煩!
此話何來?根據筆者常年觀察,歐美、日本優秀企業的經營管理者,並沒有比我們高明多少,他們只贏我們一點------不怕煩!
在現實的企業管理中恐怕沒有比用心去建設以上這六大執行系統更煩人的事了,不信!請你不妨試一試吧!先讓以上六大系統形成基本框架,再導入企業逐步遞進實施,直到形成企業自身“標準化”的管理機制。但事實反映企業實施的結果大多數是失敗的,光是流程優化這一系統就夠你忙個一年半載的,其難度在于系統的設計需要具備高度的科學性、專業性、知識性、務實性,并非隨意拍腦門,土法煉鋼就能達成目標的。于此又替我們揭開了另一個謎底,為何西方知名咨詢公司的收費標準動轍千萬以上,是有其理由依據的,但我們又想支付這么高額的咨詢費用怎么辦?
沒問題!我們靠自己來錘煉吧!筆者教你幾招或許真能替你省下一千萬呢?首先諸位讀者或許要問何謂“機制標準化” ?請看以下案例便知真象:
 
案例:麥當勞的第一個集裝箱
一九八四年,美國麥當勞第一家快餐店即將在臺北開張,開張數月前第一批員工招聘就緒并做完相應培訓,聽說美國總公司要運來第一個集裝箱,當天員工們興奮不已,心想終于可以一睹原裝“漢堡包”的風采啦!大家左盼右盼好不容易到了晚上九點,集裝箱終于抵達公司門口,全員興高采烈蜂擁而上,迫不及待的從車上搬下第一個紙箱,打開一瞧滿臉狐疑,怎么不是漢堡包,定神細看竟然全是“執行標準”(包括:標準作業指導書 STANDARD OPERATION PROCEDURE、門把手、地板磚、鏡子、桌子、椅子、紙杯、吸管、襯衣、褲子、頭帽--------等每一種各一個“標準” ),第二天開始大家才知道這下可慘了!要接受嚴格的動作“改造”---從待客笑容、拖地板、掃厠所、炸薯條、烤漢堡、倒口樂---天呀!怎么每一個動作都有“標準” ,就連笑的嘴型、表情的標準都要培訓好幾天。
“我還以為用幫我媽媽做家務那一套就管用呢!”有位員工事后如此描述著。
看完以上案例,各位應該有所觸動和了解,何謂“管理機制標準化” ,你的企業已經建設完成了嗎?接下來讓我們來思考以下幾個問題:
假如你的公司要到美國、日本、歐洲投資設廠,或者到其它省份開連鎖店,請問你有哪些“標準”可以運過去?
按當前我們企業管理的基礎和習慣,如果沒猜錯的話,因為平時管理基礎薄弱,大概一下子也整理不出太多的“標準”可以運過去,即便有一些“標準” ,按過去管理的習慣,也頂多裝在自己最信任那個人的“腦袋瓜里”隨身拖運就可以了,基本上還用不著集裝箱,聽起來有點可笑,但事實不也正是如此嗎?
假如跟歐美、日本企業相比,臺灣企業的管理標準化建設又是什么水平呢?
請看以下案例便知分曉:
 
案例:*** 電腦股份有限公司  總經理在大陸的執行標準
1、采購部采購手續  (鐵的標準) 總經理親自審批
貨比三家   (或比六家)
比什么?----比品質、價格、交期、付款條件、管理水平、夫妻感情—等
2、業務經理聘任手續  (鐵的紀律)  總經理前往家訪
訪什么?----訪雙親、愛人、小孩、家教、背景-----等。
3、副總解聘手續      (鐵的規矩)  總經理親自移交
交什么?-----交帳目、印信、密碼、鑰匙、客戶-----等。
4、員工家有喪事       (鐵的準則)   總經理前往追悼
悼什么?-----慰問、參拜、送香奠、攏絡人心--------等。
 
總經理應按以上執行標準的模板表格執行,並于每日將詳細報告以傳真或電子郵件發回臺北總公司由董事長親自審批。
到底采購標準是貨比幾家?比什么東西?為何連供應商的夫妻感情也要比?
為何業務經理聘用之前總經理須要親自前往家訪?訪他雙親、愛人、小孩、看看待客之道、諸如家教之類等,到底有何用途呢?
為何要解聘一為副總經理必須親自移交,總共應該移交哪些東西?
為何員工家有喪事總經理必須親自前往追悼?目的為何?
      
為何臺灣企業會把這些看來不起眼但又很重要的事項列為總經理的執行標準?還列入績效考核?這就是我們前章節所提到的“機制標準化”建設的過程,按多數企業的慣性思維總認為上面列舉那些事,身為總經理者應該會主動去做,而且還知道這樣做的目的和獲取的信息有什么用處?跟企業經營興衰有何關聯性?因此,也就不會想要把它形成規范與標準。從這一點切入,讓我們再來思考下一個問題:
 
為何西方企業常換CEO, 公司仍然屹立不搖?
為何我們企業干部一離職,公司就地震或癱瘓?
為何中餐廳老板多數不敢開除作怪的大廚師?
 
以上現象歸根結底只有一個原因------你的管理沒有標準化
因為你企業的管理標準和技術標準是建立在某些人的腦袋瓜里而已,並沒有沉淀為公司的知識,進而轉化為全員學習的教材,最后還弄得神經兮兮,唯恐高手不干,為了留住這些“大內高手”實在也想不出比送給他們股份更好的方法,股份一送總算平靜了一陣子,十年轉眼一過,企業也發展到了一定規模,復雜的問題又來啦,當年的“大內高手”怎么今天看來除了手上那些股票還有點增值外,知識和觀念根本就沒增值,樣樣比不上當今的大學生不打緊,還成了董事會里頭的決策一員,不僅影響決策品質,甚至還成了企業成長的絆腳石,害得企業創始人的老板們個個心里挺不是滋味的,拔苗助長嫌太慢,立馬辭退捨不得,這種奇怪現象在中國民營企業里真是屢見不鮮。為了解決這類頭痛問題,唯有借助于“管理機制標準化”的威力,才有可能讓你實現能者上、平者讓、庸者下的世代交替,完美的平穩過渡。
為何跨國企業不存在這類問題呢?因為他們深刻認識到企業員工永遠是要流動的,這是一種企業經營的自然生態,員工離職不可怕,是他要離開時能留下什么知識給公司最重要,因此,他們狠抓知識管理,無論多困難、多復雜的技術全部要轉化為公司的無形資產,全部量化成標準作業指導書,唯有如此才可能實現“名師出高徒” 。反觀我們的企業管理,人一走,技術資料、客戶資料全部裝在腦袋瓜里一并帶走,知識管理的執行不力,無形中給人力資源的管理帶來一定的難度,難怪中國一直有“祖傳秘方” 這貼靈丹妙藥;也有“教會徒弟餓死師父”這句名言,看來我們企業的知識管理已經到了非下猛藥不可的階段了!
另外,我們的法人治理結構也一直存在著先天性的缺陷,所有權與經營權糾纏不清,經營者與管理者的權責利界定模糊,管理者功高震主,權欲膨脹,這些現象也都是企業執行力不彰的罪魁禍首;在國外哪有打工還能打到董事會里邊去的,能力再強頂多賺得高薪、別墅、汽車也就不得了,資本運作永遠是投資者與資本家的事,你可曾聽過在王永慶、李嘉誠旗下打工,還打到變成他們兩人的股東嗎?
這些例證是要告訴我們企業經營的規律,永遠是“長江后浪推前浪、一代新人換舊人” ,除非你不想讓企業永續經營,成為百年老店,否則,你得趕快著手建設管理機制的標準化,達到如麥當勞這種標準化的水平,誰來負責管理都一樣,誰耍大牌不干了好象也沒感覺,一個籮卜一個坑,用一群平凡人造就一番大事業,這才是我們身為企業最高領導人應該觀注學習的“企業執行力系統”工程。
 
執行力的源泉
--------管理機制標準化-------
 
綜上所述,企業執行力來自于運營系統化的建設,運營系統化則來自于管理機制的標準化,正如“無規矩則不成方圓” ,“無標準則不能執行” ,當前尚有多數企業仍停留在“凡事以人為本、就是不建標準” 的人治管理階段,但也有不少優秀企業已經朝著標準化的道路在邁進;前陣子筆者路過浙江臺州某企業門口,看見在廠房高墻上懸掛著斗大的七個字,“制度大于總經理” ,說得好! 這就意味著我們的經營理念、經營環境已經在發生變化,“職位只是短暫的、機制才是永遠的” ,人是要隨時接受企業考驗的,但是,有權決定能者上、庸者下的還是代表企業最高權利機構的“機制標準” ,組織中的任何成員均須遵守,無論總裁的戰略制定、品質標準、作業程序、用人標準,升遷體系,紀律準則----等,一律按照企業的“自定標準”執行,非經企業的法定程序修改,無論你的職位多高均無權逾越“標準”。切記!“主管的背影是部下學習的榜樣” ,如果你身為主管而你又不遵守“男性員工必需每天把胡須刮干凈”的制度,相信幾個月后你的公司里肯定會多出好幾位,蓬頭垢面,亂須滿腮的同事,這就是“上行下效”的威力;總之,執行力也是要靠這種“上行下效”的效應來實現的。
全球優秀企業的管理者們如:美國通用的杰克、韋爾奇、青島海爾的張瑞敏、遠大空調的張躍—等,到底他們每天都在執行什么?基本上應可歸納為(1)建機制(2)定標準(3)當教練(4)做裁判,企業的執行力系統是需要靠全體管理者共同來建設并加以遵守維護的。
因此,當一個企業由領導帶頭先“建機制、定標準、當教練、做裁判” ,再以身作則,影響中層干部,領導班子全體做到上行下效的時候,我們將可以高舉雙手,大呼“執行力萬歲!”
 
                                  鐘 威 廉
                                  二00四年八月于浙江杭州
 




 
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